Qualificação da Gestão

GESTÃO Notícia da edição impressa de 17/04/2013

PGQP debate qualificação da gestão

Adriana Lampert

MARCELO G. RIBEIRO/JCBellini atribui à motivação e à satisfação dos funcionários o crescimento da Marcopolo
Bellini atribui à motivação e à satisfação dos funcionários o crescimento da Marcopolo

Quanto mais motivado e satisfeito estiver o funcionário, melhor será a qualidade final do produto e mais alto será o padrão de competitividade da empresa. Com esta visão, o presidente emérito da Marcopolo, Paulo Bellini, construiu, em Caxias do Sul, um império no mercado de carrocerias para ônibus. A fabricante que produz em 11 países, além do Brasil, e prevê faturar R$ 4,3 bilhões em 2013, emprega atualmente 22 mil pessoas. Há pouco mais de 20 anos, contava com 3,6 mil funcionários. Foi neste período, mais precisamente em 1986, que Bellini implementou o programa de qualidade da companhia, inspirado em práticas japonesas, e considerado pelo empresário como o “divisor de águas” no que se refere à produtividade da fabricante.

Após visitar uma dezena de indústrias lideradas pelos orientais, a comitiva que acompanhava o presidente da Marcopolo no Japão aprendeu que nada deve ser imposto, mas, sim, proposto aos funcionários. Outros aspectos que definiram o sucesso da empreitada, que rendeu mais que o desenvolvimento da empresa e virou case a ser compartilhado com outras companhias brasileiras, é a participação do principal gestor no dia a dia da empresa e a motivação ao trabalho, gerada pelo “voto de confiança” em cada colaborador.

Convidado para falar ao público da 49ª Reunião da Qualidade RS – Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), ontem, na Fiergs, Bellini definiu seu conceito sobre o tema principal do evento: “A maior preocupação dentro de uma empresa deve ser com a qualidade de vida de seus colaboradores. Damos, inclusive uma boa assistência à família dos funcionários, pois acreditamos que quem está feliz, naturalmente irá trabalhar melhor e render mais.” O segundo passo é estar motivado, e o terceiro é estar capacitado, treinado para atender as metas desejadas pela companhia, enfatizou o empresário durante sua palestra.

No caso da Marcopolo, o segredo, segundo Bellini, foi romper a formalidade entre as equipes e seus gestores e incentivar a participação dos funcionários nas decisões, dando-lhes liberdade para detectar e resolver possíveis problemas, independentemente de prazos. “Esta experiência nos deu a convicção de que criatividade e inovação (que são coisas diferentes) aparecem quando as pessoas trabalham com autonomia e responsabilidade”, ensinou o presidente da companhia. “É assim que a Marcopolo cresce”, comentou. “Os colaboradores encontram satisfação em levantar problemas a serem solucionados e todos estão autorizados a isso.” Bellini admite que, quando teve o primeiro contato com a ideia, não acreditou que fosse possível aplicá-la, mas, inspirado nos resultados japoneses, decidiu apostar no método e repassar inicialmente para três pequenos grupos voluntários – que se reuniam após o expediente. Até que a proposta tomou corpo e passou a abranger, inclusive, quem operava no chão de fábrica ou na limpeza, por exemplo.

Desde 1986, um grupo de trabalho da empresa viaja constantemente ao Japão para fazer uma reciclagem das técnicas aplicadas, renovando-as a cada ano. Atualmente, o grande diferencial da Marcopolo é o processo produtivo. Citada entre as principais fabricantes do mundo, a companhia produz mais de 100 ônibus por dia, totalizando um volume de 32 mil unidades ao ano.

Fonte: http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=121716

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