Empresas premiam falhas para estimular criatividade .

Por SUE SHELLENBARGER

Para conquistar um cliente interessado em sua agência de publicidade, Amanda Zolten sabia que tinha de correr algum risco. Mas o produto do cliente – areia sanitária para gatos – representava um desafio especial.

Lucy Belle, o gato de Zolten, providenciou a solução.

Antes de ela e sua equipe se reunirem com seis executivos da empresa, Zolten enterrou a sujeira de Lucy Belle numa caixa da empresa para dejetos de animais domésticos e a colocou embaixo da mesa de reunião. Ninguém notou até que Zolten apontou para a caixa – e ressaltou o fato de que ninguém sentiu o cheiro.

Chocados, vários executivos se afastaram da mesa. Dois deixaram a sala. Depois de uma pausa, os que ficaram começaram a rir, diz Zolten, uma diretora da agência de publicidade Grey New York. “Conseguimos o que queríamos, que era criar uma experiência memorável”, diz ela.

Ainda vai demorar algumas semanas para ela saber se a Grey conseguiu o cliente. Mas Tor Myhren, seu chefe, já indicou Zolten para o seu primeiro troféu trimestral de “Fracasso Heróico” — por assumir um risco enorme e ousado.

Em meio a temores de que estão se tornando menos inovadoras, algumas empresas começaram a recompensar os erros e riscos questionáveis assumidos pelos empregados. A tática se baseia em pesquisas que mostram que inovação costuma ser acompanhada por um alto índice de fracasso.

“O fracasso e como as empresas lidam com o fracasso é uma peça muito importante na inovação”, diz Judy Estrin, de Menlo Park, Califórnia, que já fundou sete empresas de tecnologia e escreveu um livro sobre inovação. Fracassos causados por preguiça e desleixo são ruins. Mas “se os empregados tentaram algo que valia a pena e fracassam, e forem abertos sobre isso e aprenderem com o fracasso, é uma coisa boa”.

Myhren, da Grey, começou a distribuir recentemente o troféu “Fracasso Heroico” porque temia que o crescimento rápido da agência, filial da Grey Group, da britânica WPP, em Nova York, estava deixando os funcionários “um pouco mais conservadores, talvez um pouco mais lentos”, diz ele. A Grey New York dobrou em tamanho desde 2008, para 900 empregados.

“Achei que recompensar um pouco de vontade de correr riscos poderia ser a solução”, diz Myhren. O troféu é dado a ideias “ousadas e arriscadas, ou novas e totalmente experimentais”, diz ele.

Myhren reconhece que a brincadeira de Zolten poderia fazer com que sua equipe de oito pessoas “fosse expulsa da sala e proibida de voltar”. De qualquer maneira, ele considera a ideia “absolutamente brilhante” e merecedora do espalhafatoso troféu “Fracasso Heroico”, de 60 centímetros. Independentemente do resultado, diz ele, “ficamos orgulhosos de ter a ideia”.

Muitas pessoas são bem-sucedidas na criação de inovações porque geram muitas ideias, tanto boas quanto ruins, diz Dean Keith Simonton, professor de psicologia da Universidade da Califórnia em Davis. “As pessoas mais bem-sucedidas tendem a ser as que fracassam mais”, diz Simonton, autor de mais de 500 estudos e artigos sobre criatividade e inovação.

Extrair lições de trapalhadas é o ponto central do prêmio “Melhor Erro Novo”, de Michael Alter na SurePayroll, uma firma de serviços de folha de pagamento. Só as pessoas que estão tentando fazer um bom trabalho mas cometem um erro e aprendem com isso é que podem receber o prêmio anual de US$ 400.

Para testar as novas funções do sistema da SurePayroll em 2009, a gerente de projeto Kate Vick criou uma empresa falsa com empregados imaginários. Ela marcou os dados como de “teste” antes de executar o sistema e a experiência ocorreu sem problemas.

Mas Vick não previu que o sistema iria denunciar automaticamente os empregados falsos para a agência de fiscalização de folha de pagamentos do governo do Estado de Illinois, onde está sediada, como se eles fossem recém-contratados de uma empresa de verdade. Alguns dias depois ela ficou atônita quando recebeu um telefonema de uma autoridade pedindo que confirmasse que a “empresa” chamada “Product Kate Test” tinha acabado de contratar alguém com o nome de “Empregado Assalariado Um” e telefone de contato 555-555-5555. Durante quinze minutos dolorosos “ele leu minha lista inteira de empregados falsos e não me deixou interrompê-lo”. A autoridade acabou desligando na cara dela depois que Kate explicou a situação e pediu desculpas. Mas ele fez com que a questão parece tão séria que “fiquei me sentindo pequenininha”, diz ela.

Quando Vick confessou ao chefe, Steve Kania, ele riu da “seriedade de FBI” para “dados completamente ridículos”, diz Kania, vice-presidente de gerenciamento de produto. Hoje em dia a empresa treina os funcionários para evitar o uso de contratados hipotéticos durante testes.

Alter descreveu as consequências do erro como “pagamento de mensalidade. Em vez de dizer ‘você fez uma trapalhada’, dizemos ‘vamos falar sobre o que aprendemos’. Isso impulsiona muita inovação”, diz ele.

Os empregados usam várias táticas para impulsionar a inovação. A Grey New York decretou que as manhãs de quinta-feira são “zona proibida para reuniões”, para permitir que os empregados tenham tempo de desenvolver projetos de criação. A Procter & Gamble Co. criou uma divisão de inovação chamada FutureWorks.

Algumas empresas criam salas de jogos ou de descanso, átrios com obras de arte, dias de fazer trilha ou salas de meditação com música e luzes ajustáveis.

A Intuitive Surgical, uma fabricante de robôs cirúrgicos, limita as equipes de trabalho a cinco pessoas, “como as bandas de jazz”, diz Gary Ghuthart, seu presidente. Os integrantes dessas equipes tendem a compartilhar ideias facilmente, reagir rapidamente a problemas e fiscalizar o trabalho uns dos outros, diz ele.

Mas todas as empresas inovadoras tendem a ser parecidas em certos aspectos, diz Estrin. Elas incentivam os colegas a confiarem uns nos outros, comentar o trabalho e receber críticas positivamente. Os gerentes também incentivam riscos inteligentes, toleram fracassos e insistem que os funcionários compartilhem abertamente as informações.

Na Associação de Eletrônicos de Consumo Final, uma associação setorial de Arlington, na Virgínia, o presidente Gary Shapiro tenta tornar o fracasso algo seguro por meio do diálogo aberto sobre os erros. Em seu manifesto de oito páginas chamado “Guia de Gary”, Shapiro, que é coautor de um livro sobre inovação, explica que “Errar é OK – mas esconder o erro não é”.

 FONTE: http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204422404576597451439596570.html?mod=rss_americas_portugues#articleTabs%3Darticle

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